Beter inkopen

Dé inkoopafdeling bestaat niet, want inkoop zit door de hele organisatie heen.

Goede inkoop draait niet om het maken van werelddeals, maar om anders leren kijken en de 7 zonden van de inkoper te vermijden.

DIT ZIJN DE 7 ZONDEN VAN INKOOP – EN ZÓ KUN JE ZE VOORKOMEN

13 apr 2016  |   door Paulien de Jong

Zeven zonden

‘De kwaliteit kan flink omhoog, de kosten fors omlaag door anders te kijken’, stellen Caroline van den Bosch en Inge Norbruis van inkoopadviseurs Emeritor. Zij waarschuwen voor zeven valkuilen:

#1. IJDELHEID

Oftewel: Besparen kan alleen op prijs

Oké, het is een giga-open deur, maar ook een giga-pijnpunt. Als er bespaard moet worden, kloppen we aan bij Inkoop met de boodschap: scherper onderhandelen op prijs a.u.b. En dat gedrag – ‘Ik heb de zak met geld, dus jij (als toeleverancier) moet naar mijn pijpen dansen’ – zie je ook terug bij veel inkopers.

Herkenbaar? Mooi, want het kán dus anders. ‘Beter’, volgens Van den Bosch (foto links). ‘Een voorbeeld: productiebedrijf Trespa zat in een patstelling met haar leverancier van pallets: de prijs van de pallets kon niet verder worden verlaagd, en toch moest er worden bespaard. Een flinke duik in het inkoopproces leerde dat deze leverancier feitelijk 16 jaar lang dagelijks twee vrachtwagens voor de helft gevuld met lucht naar binnen reed.’

Norbruis: ‘We hebben nieuwe leveranciers gevonden die hun eigen proces wilden veranderen. Ze zetten de pallets nu volautomatisch in elkaar op de productiesite van Trespa. Eens in de twee dagen rijdt er één vrachtwagen gevuld met plankjes over de weg. Een besparing van 25 procent op de totale kosten.’

Dat lijkt allemaal evident, maar echt, zo wordt er vaak niet naar gekeken.’

Ander voorbeeld waar ‘lucht’ een rol speelt, zijn afvalcontainers, zegt Norbruis; de kosten ervan worden bepaald door de huur van containers en het aantal ritten om de containers te legen. ‘Onderhandel je alleen op prijs, dan ben je snel klaar. Kijk je verder en vraag je door, dan zie je: die containers zijn maar halfvol. Kun je toe met kleinere containers en minder vaak legen, dan scheelt dat al gauw zo’n 20 procent. Dat lijkt allemaal evident, maar echt, zo wordt er vaak niet naar gekeken.’

#2. LUIHEID

Oftewel: klakkeloos samenwerken (als afleiding voor falende eigen inkoop)

Inkoopsamenwerking is sexy op bestuursniveau van organisaties en wordt vaak bij de borrel beslist: ‘Kom, laten we gaan samenwerken, want: hoe groter het volume, hoe beter onze onderhandelingspositie.’

Klinkt misschien plausibel, maar volgens Norbruis bereik je hier weinig mee. ‘Je bent alleen je behoeften aan het bundelen vanuit onderhandelingsoogpunt, terwijl dit hét moment is om de hand in eigen boezem te steken. Vraag jezelf af: hoe werkt mijn eigen inkoopfunctie of inkooporganisatie? Werkelijke resultaten bereik je door eerst je eigen huis ‘op te ruimen’ en goed in te richten.’

Maar waar begin je? ‘Kijk eerst naar wát je allemaal inkoopt’, adviseert Van den Bosch. ‘Waar en aan wie geef je het uit? Welke leveranciers zijn dat? Is het gefragmenteerd of is er al enige coördinatie? Kortom: zet eens goed op een rij wat je totale Inkoopkosten zijn.’

Alles dat leidt tot een factuur is inkoop en al die activiteiten die daartoe leiden, dat is ‘de inkoopfunctie’

Norbruis: ‘Simpel gezegd; alles dat leidt tot een factuur is inkoop en al die activiteiten die daartoe leiden, dat is ‘de inkoopfunctie’. Als je dat weer vertaalt, kun je zeggen: inkoopuitgaven zijn alle uitgaven minus de kosten voor je vaste personeel. Bij veel organisaties is dat zo’n 60 tot 70 procent. Dat cijfer geeft aan hoe omvangrijk het is.’

#3. WOEDE

Oftewel: inkoop als afdeling zien

De ‘afdeling Inkoop’? Vloeken in de kerk, volgens Norbruis en Van den Bosch. Dé inkoopafdeling bestaat niet, want inkoop zit door de hele organisatie heen. ‘Een inkoopafdeling is een club mensen die coördineert, adviseert en voorwaarden schept. De Inkoop zelf vindt ergens anders in de organisatie plaats. Denk aan de ceo die een consultant inhuurt of een marketingdirecteur die samenwerkt met een mediabureau. Zij zijn aan het inkopen. Ben je je daar bewust van, dan is het de kunst om daarop als manager Inkoop invloed uit te oefenen.’

Dé inkoopafdeling bestaat niet, want inkoop zit door de hele organisatie heen.

Dan rijst de vraag al snel: Pikt een ceo het als zijn manager Inkoop kritiek uit op de prijs/kwaliteitverhouding van de ingehuurde boardroomconsultant? ‘Dat is een gevoelig punt’, beaamt Van den Bosch. ‘Het zegt alles over de competenties van de Inkoopmanager; die moet hooggekwalificeerd zijn.’

#4. LUST

Oftewel: te laag gekwalificeerde manager Inkoop

Hoewel de inkoper (uit het magazijn) van vroeger steeds vaker wordt opgewaardeerd tot inkoopmanager (naast of in de board), zijn er nog grote verschillen in verantwoordelijkheden en capaciteit. Kort door de bocht: ‘Voor 3,5 duizend euro per maand heb je een andere inkoopmanager dan voor 8.000 euro.’

Waarmee Norbruis (foto rechts) vooral wil zeggen: ‘Er is binnen het specialisme een groot verschil in kennis, vaardigheden, overwicht en businessprofiel. De lager gekwalificeerde inkoopmanager werkt vooral uitvoerend; hij/zij valt onder de facilitair manager of operationeel manager. Terwijl in de (grote) bedrijven behoefte is aan een hooggekwalificeerde inkoopmanager, die de waakhond is van leveranciersrelaties en de inkoopkosten.’

in de (grote) bedrijven is behoefte aan een hooggekwalificeerde inkoopmanager, die de waakhond is van leveranciersrelaties en de inkoopkosten.’

De manager inkoop overlegt met en rapporteert aan de directeur/cfo. Ongeacht bedrijfsomvang en salaris zou hij/zij altijd nauw moeten samenwerken met alle beslissers in het bedrijf, meent Norbruis. ‘Een cfo kan vanuit zijn of haar rol het beste alles overzien.’

#5. HEBZUCHT

Oftewel: blindstaren op wat je hebt (en de rest over het hoofd zien)

Toiletpapier, pennen, printers. Inkoop wordt vooral geassocieerd met facilitaire inkoop, zoals schoonmaak en inkopen voor het primaire proces. Maar what about pensioenen, verzekeringen, huur van gebouwen, tijdelijk personeel, de accountant, de advocaat? Vaak enorme posten die worden betaald zonder er op z’n tijd kritisch bij stil te staan.’

Neem de inhuur van een accountant, zegt Van den Bosch. ‘De meeste mensen vragen zich na een paar jaar niet meer af: Is de accountant iemand die ons echt verder helpt in het efficiënter werken? Of is hij meer iemand die ons dingen oplegt?’

Ook zelf doen kan leiden tot meer efficiency in het inkoopproces.’

Norbruis: ‘Ook hier gaat het niet alleen om scherpe uurtarieven. Kijk ook verder: wat is de prestatie die geleverd moet worden, wat heb je nou echt nodig en wat kun je zelf doen? Want ook zelf doen kan leiden tot meer efficiency in het inkoopproces.’

Ze noemt het voorbeeld van uitvaartondernemer Monuta, die de boeketten niet meer centraal inkoopt bij Fleurop omdat niet elke plaats een Fleurop-vestiging heeft. Het hoofdkantoor deelt nu prijs-informatie met de vestigingen die de onderhandeling met de eigen leveranciers kunnen doen. Zo wordt tegen concurrerende tarieven gekocht en kunnen de vestigingen toch zaken doen met lokale ondernemers, wat goed is voor de snelheid en hun netwerk. Moraal van het verhaal: ‘Inkoop gaat ook om kennis delen, coördineren en informatie gebruiken om tot marktconforme inkoop te komen.’

#6. JALOEZIE

Oftewel: diensten en goederen zijn één pot nat

Ze worden vaak over één kam geschoren: Inkoop van diensten en goederen. Maar eigenlijk zijn ze niet te vergelijken. De prijsvergelijking (bij goederen) is relatief eenvoudig, kwaliteit vergelijken (bij diensten) is veel moeilijker.

Neem een reclamebureau. Wie daarmee in zee wil, moet flink onderhandelen over marktconforme uurtarieven, maar het daadwerkelijke resultaat wordt pas geboekt na het afsluiten van het contract in de samenwerking. Hoe goed ben je in het briefen vooraf en monitoren van resultaat versus briefing tijdens de ontwikkeling en na afloop van een campagne?

Een bureau is zo goed als zijn opdrachtgever.’

Daarmee bepaal je volgens Norbruis de toegevoegde waarde van het bureau. ‘Ben je als bedrijf niet in staat duidelijk te briefen en goed te monitoren of die campagne werkelijk gedaan heeft wat is afgesproken, dan kan zo’n bureau ook niet excelleren. Een bureau is zo goed als zijn opdrachtgever.’

Bij het inkopen van diensten werk je dus samen op resultaat, ofwel: prestatie-inkoop (best value procurement). Bij de inkoop van schoonmaakdiensten worden de kosten bepaald door prijs per vierkante meter. Besparen betekent dan ook kritisch kijken naar je ruimtes. Laat bijvoorbeeld de vergaderzalen opgeruimd achter, lunch alleen in de kantine, zorg voor een leeg bureau aan het einde van de dag en laat het pand overdag schoonmaken in plaats van ’s avonds.

7 GULZIGHEID

Oftewel: lukraak bestellen (ja bestel maar, bestel maar, bestel maar)

Er wordt heel veel besteld zonder een echt goede afweging te maken van behoeften. ‘Kijk wat je nog in voorraad hebt, niet besteld is sowieso al bespaard’, zegt Van den Bosch. Ze ziet het ook bij klanten in de zorg. ‘Specialisten in ziekenhuizen hebben doorgaans een belangrijke stem in het geheel. Ik zie het vaak hoor, dat specialisten zeggen: ‘Nou ik wil die machine of dat apparaat of die scanner’ en dat er dan een programma van eisen wordt opgesteld op basis van dat type scanner.’

Kijk wat je nog in voorraad hebt, niet besteld is sowieso al bespaard’

Zij zegt daarentegen: ‘Draai het eens om: Kijk eerst wat je écht nodig hebt, stel vervolgens een Programma van Eisen op en vergelijk tenslotte het aanbod in de markt. Houd je die volgorde aan, dat kan je dat tonnen in euro’s opleveren.’

Caroline van den Bosch is medeoprichter en managing partner bij Emeritor, een dienstverlener met zo’n 100 medewerkers die publieke en private organisaties helpt hun inkoopprocessen beter in te richten. Inge Norbruis werkt sinds 2002 als managing consultant bij Emeritor. Ze adviseert klanten bij inkoopverbetertrajecten en is gespecialiseerd in Europese aanbestedingen.

 

http://www.mt.nl/332/89327/business/dit-zijn-de-7-zonden-van-inkoop-en-zo-kun-je-ze-voorkomen.html?utm_source=nieuwsbrief-mt&utm_medium=email&utm_campaign=nieuwsbrief-donderdag-14-april-1804

Advertenties

Over olafwijman

Olaf Wijman (1959) is goed ingevoerd in de materie en gepokt en gemazeld als verkoper. In de wereld van medische hulpmiddelen en de zorg overziet hij alle facetten: de problemen maar vooral de oplossingen daarvan. Dankzij zijn brede werkervaring is hij zowel inhoudelijk als strategisch sterk. Hij is door de wol geverfd in sales, accountmanagement, salesmanagement, productkennis en –ontwikkeling en in educatie. Zijn kennis en werkervaring deed Olaf op bij grote spelers in de sector zoals Bauerfeind, Imgroma/Brocacef, Eli Lilly, Arion, Abena, King/Bunzl, Espria en Limatra. Maar hij kent de zorg ook uit eigen ervaring als verpleegkundige binnen diverse specialismen bij UMC St Radboud. Bovendien pionierde hij als een van de eerste ondernemers in de commerciële thuiszorg. De laatste jaren heeft Olaf als ad interim-adviseur binnen De Zorgmarkt zijn kennis enorm verbreed dankzij uiteenlopende succesvolle projecten (zoals Verzorgend Wassen), marketing en marktonderzoek, e-learning en innovaties in de basiszorg.
Dit bericht werd geplaatst in Nieuws. Bookmark de permalink .

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit /  Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit /  Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit /  Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit /  Bijwerken )

w

Verbinden met %s