Over MEAVITA, over falend toezicht, over een nieuwe term: de ‘Loek Hermans’

Door: Willem Scheepers

‘Besturen van een organisatie kun je alleen voor de volle 100%.’ Gijs van Dijk, FNV, Nieuwsuur maandagavond in reactie op de uitspraak van de Ondernemingskamer over het Wanbeleid bij MEAVITA. Deze uitspraak had direct vergaande gevolgen voor VVD coryfee Loek Hermans.

Hermans was in één van zijn vele bestuursfuncties verantwoordelijk voor het toezicht op de capriolen van het MEAVITA bestuur. Kijk je naar het imposante CV van Hermans dan krijg je al snel de indruk dat Hermans, binnen normale menselijke vermogens, inderdaad niet in staat is geweest om MEAVITA voor 100% te besturen. Zeker niet in een periode dat diezelfde organisatie stond voor ingrijpende bestuurlijke beslissingen. Beslissingen die om 100% commitment vragen.

Interessant is de opmerking die Hermans gisteren maakte tegenover de media ‘We weten nu waaraan een Raad van Commissarissen dient te voldoen  (‘met dank aan de Ondernemingskamer’, hoor je hem bijna denken).’ Blijkbaar wist hij eerder niet wat die rol was….. :-o

Loek Hermans is niet de enige die jammerlijk in zijn bestuurlijk toezicht heeft gefaald. Wat te denken van VESTIA, AMARANTIS, COA (NB; ook Hermans), Banken, Bouw- en Vastgoedfraude, LIBOR, ICT binnen de Overheid, Nationale Politie, FYRA, IMTECH, etc. etc. zelfs bij het pgb kun je spreken over ‘falend toezicht’. (NB; voor een toelichting op de verschillende voorbeelden: surf wat rond in dit blog. Falend toezicht is helaas ook een ‘managementtrend’).

Loek Hermans weet nu wat de rol van een toezichthouder is. Het is dan ook interessant wat de Ondernemingskamer hierover opmerkt, een citaat:

“Weliswaar moesten de bestuurders en toezichthouders in een bijzonder moeilijke periode opereren. Concurrentie werd ingevoerd, de AWBZ werd gewijzigd, de WMO werd geïntroduceerd, onbetaalde overproductie kwam te staan tegenover zorgplicht, er moesten (via aanbesteding) overeenkomsten worden gesloten met tientallen gemeenten, elk met eigen regels, enzovoorts.

Deze en andere omstandigheden kunnen mogelijk een verklaring vormen voor minder gunstige ontwikkelingen in of slechte resultaten van een onderneming. Zij kunnen echter geen rechtvaardiging vormen voor de vastgestelde tekortkomingen. Integendeel, de bestuurders en toezichthouders van Meavitagroep en S&TZG/Meavita Nederland kenden die omstandigheden of konden ze – in ieder geval grotendeels – zien aankomen. (NB: ‘weten wat er binnen de organisatie die je bestuurt/controleert speelt’ én ‘zelfkennis: weten of jij degene bent die deze uitdaging aan kan’; WS)

Die omstandigheden vergden daarom extra aandacht en extra zorgvuldigheid van bestuurders en toezichthouders. De aandacht voor – voor het welslagen van de fusie en voor de gezondheid van de ondernemingen essentiële – taken schoot echter tekort, zoals ten aanzien van de voorbereiding en de uitvoering van de fusie, ten aanzien van de gemeenschappelijke inzet van de algemeen directeuren en ten aanzien van de financiële cijfers, en dat terwijl er wel veel aandacht (en financiering) was voor buitenlandprojecten.

Het had ook op de weg van de bestuurders van respectievelijk Meavitagroep en S&TZG/Meavita Nederland gelegen om extra grondig te onderzoeken of het verstandig was om het project TVfoon te starten. En zo ja, dan hadden zij een zorgvuldige besluitvorming moeten volgen en de uitvoering van het project strak moeten begeleiden, terwijl toezichthouders bijvoorbeeld op geconstateerde schending van de regels omtrent de besluitvorming adequaat hadden moeten reageren. (NB: noem het ‘toezicht houden’; WS)

Om te experimenteren dan wel improviseren met het – financieel en organisatorisch ingrijpende – project waren de externe factoren inderdaad zeker niet geschikt. In ieder geval vormden deze en dergelijke omstandigheden voor het geconstateerde gebrek aan aandacht en voor de overige tekortkomingen, zoals ten aanzien van het schenden van governance- en medezeggenschapsregels, geen rechtvaardiging. (NB: ‘you can seperate the guys form the boys by the size of their toys’; wat hier wordt geconstateerd lijkt op te gaan voor veel falend toezicht; WS)

De Ondernemingskamer concludeert: er was inderdaad een cumulatie aan moeilijke tot zeer moeilijke externe factoren. In plaats van die tegemoet te treden met extra zorgvuldigheid en aandacht, vervielen bestuurders en toezichthouders in een cumulatie van tekortkomingen. (NB: Wet van Murphy, Abilene Paradox, Group Think, Gekookte Kikker Effect, etc.; WS)”

Bron: Ondernemingskamer stelt wanbeleid vast bij Meavita. De aanvulling op de uitspraak geeft je inderdaad een goed inzicht in dat wat er zoal wordt verwacht van toezichthouders.

Besturen w.o. toezicht houden doe je niet ‘zo maar ff’, alleen lijkt het er verdacht veel op dat wij enorm veel lerend vermogen nodig hebben om dat te beseffen. Op basis van deze ervaring introduceer ik dan ook een nieuwe term: de ‘Loek Hermans’. De ‘Loek Hermans’ is een bestuurder die menselijk beschouwd niet in staat is zich 100% te geven voor een bestuurlijke uitdaging. Die deze uitdaging echter tegen beter weten in toch aangaat en zichzelf achteraf pas realiseert wat de taak van het toezicht houden nu daadwerkelijk inhield.’

Kent u er ook één, een ‘Loek Hermans’?

http://www.managementpro.nl/leiderschap/meavita-een-loek-hermans-innovatief-bestuur/

 

De Lessen Van Meavita: Inleiding (1)

Het zal weinigen zijn ontgaan: op 2 november 2015 heeft de Ondernemingskamer, niet geheel onverwacht, in een snoeiharde beschikking (ECLI:NL:GHAMS:2015:4454) geoordeeld dat binnen het gevallen zorgconcern Meavita sprake was van wanbeleid en dat de betrokken leden van de verschillende bestuurlijke en toezichthoudende organen binnen het concern hiervoor de verantwoordelijkheid dragen.

Nu de storm van de eerste berichtgeving rondom deze geruchtmakende zaak enigszins is gaan liggen, de betrokken bestuurders en toezichthouders hun wonden aan het likken zijn, en Abvakabo-FNV zich voorbereidt op persoonlijke aansprakelijkstellingen van de gewraakte bestuurders en toezichthouders, is de tijd gekomen om een voorlopige balans op te maken.

In een korte serie artikelen op deze Kennispagina zullen wij onder de noemer “De lessen van Meavita” een aantal verschillende aspecten van de beschikking van de Ondernemingskamer van 2 november jl. nader onder de loep nemen. We zullen ons daarbij vooral laten leiden door de vraag wat andere bestuurders en toezichthouders van de fouten van hun collega’s kunnen leren.

Vandaag de inleidende aftrap.

Hoe zat het ook alweer?
Het Meavita concern was in 2007 het product van één van de grootste fusies die tot dan toe in de Nederlandse zorgwereld hadden plaatsgevonden. Het concern hield zich bezig met de verlening van zorg en thuiszorg op basis van de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (AWBZ) en (vanaf 2007) de Wet Maatschappelijke Ondersteuning (WMO).

Aan het hoofd van het Meavita concern stond Stichting Meavita Nederland, een zogenaamde ‘holdingstichting’ die zelf geen onderneming dreef maar de overige rechtspersonen binnen het Meavita-concern aanstuurde.

Meavita Nederland kende een Raad van Bestuur, bestaande uit 4 leden, die via een personele unie ook als Raad van Bestuur van verschillende dochters optraden. Daarnaast was er een Raad van Commissarissen die uit vier leden bestond en belast was met het houden van integraal toezicht op de gang van zaken binnen het hele Meavita concern. In het Meavita concern waren vanaf 2007 in totaal zo’n 20.000 personeelsleden werkzaam. Er werd zorg verleend aan ongeveer 100.000 cliënten.

Reeds in de loop van 2007 bleek sprake te zijn van een buitengewoon zorgwekkende financiële situatie binnen het concern. Zo leed Meavita Nederland over 2007 een verlies van ruim € 32,6 miljoen en over de eerste helft van 2008 ongeveer € 28 miljoen. Een flink aantal wijzigingen in de samenstelling van Raden van Bestuur en Raden van Commissarissen, afstotingen van vastgoed, (niet verleende) steunaanvragen bij de NZa en een serie ontvlechtingen binnen het concern – het bleken achteraf allemaal niet meer dan laatste stuiptrekkingen te zijn, voorboden van een naderende ondergang. Op 26 mei 2009 is Meavita Nederland in staat van faillissement verklaard, slechts twee jaar nadat de megafusie haar beslag had gekregen.

De Ondernemingskamer
Toen het faillissement van de zorgmoloch een onomkeerbaar feit was, heeft Abvakabo FNV een verzoek bij de Ondernemingskamer ingediend om onderzoek te doen naar het beleid en de gang van zaken binnen het Meavita concern (zie de artikelen 2:345 en 2:347 BW). Bij beschikking van 31 mei 2011 heeft de Ondernemingskamer vervolgens een onderzoek bevolen naar het beleid en de gang van zaken binnen Meavita omdat er sprake was van “gegronde redenen om aan een juist beleid en een juiste gang van zaken te twijfelen” (artikel 2:350 BW).  Eind augustus 2013 hebben de onderzoekers hun meerdere honderden pagina’s tellende verslag aan de Ondernemingskamer doen toekomen.

Mede op basis van dit verslag heeft de Ondernemingskamer op 2 november 2015 geoordeeld dat op een groot aantal punten sprake was van wanbeleid en dat de betrokken bestuurders en toezichthouders (onder wie ook bestuurders van onder Meavita Nederland ressorterende rechtspersonen) hiervoor verantwoordelijk zijn. Eén van de consequenties van dit oordeel is dat de kosten van het onderzoek – die in eerste instantie door de (de curator van) Meavita Nederland en Abvakabo FNV waren betaald – kunnen worden verhaald op de verantwoordelijke bestuurders en toezichthouders. De kosten van het onderzoek bedroegen in totaal € 1.000.000,–.

De Ondernemingskamer past een verdeelsleutel toe die er onder de streep op neerkomt dat kostenveroordelingen worden uitgesproken die variëren van € 8.000,– tot niet minder dat € 155.000,– voor de voorzitter van de Raad van Commissarissen van Meavita Nederland (de heer L. Hermans) en zelfs € 255.000,– voor de voormalig voorzitter van de Raad van Bestuur van Meavita.

En hiermee is de kous voor de verschillende betrokken bestuurders en toezichthouders hoogstwaarschijnlijk nog niet af. Abvakabo FNV heeft namelijk al jaren geleden aangekondigd de verschillende bestuurders en toezichthouders persoonlijk aansprakelijk te willen stellen voor de schade die oud-werknemers als gevolg van hun handelen zouden hebben geleden (bijvoorbeeld in de vorm van verloren vakantiedagen en opgebouwd overwerk). De vakbond heeft dit voornemen de afgelopen dagen uitdrukkelijk herhaald.

De betrokken bestuurders en toezichthouders zullen het in een dergelijke “vervolgprocedure” bepaald niet makkelijk krijgen. Het oordeel “wanbeleid” heeft in een op dat oordeel volgende aansprakelijkheidsprocedure tegen een individuele bestuurder of toezichthouder namelijk concreet tot gevolg dat een rechter “voorshands bewezen” zal achten dat de aangesproken persoon zijn taak niet heeft vervuld op een wijze waarop een redelijk bekwaam en redelijk handelend functionaris die taak in de gegeven omstandigheden had behoren te vervullen (“Laurus”-beschikking HR 8 april 2005, NJ 2006/443). Het is dan aan de aangesproken bestuurder of toezichthouder zélf om aan te tonen dat geen sprake was van een onbehoorlijke taakvervulling (en in het verlengde daarvan: van een ernstig persoonlijk verwijt, dat een noodzakelijke voorwaarde is voor het kunnen aannemen van bestuurders- of toezichthoudersaansprakelijkheid). Met een hypotheek als de beschikking van 2 november 2015 van de Ondernemingskamer zal het voor de betrokken bestuurders en toezichthouders bepaald geen sinecure zijn om zich met succes van deze opgave te kwijten.

De potentieel behoorlijk verstrekkende consequenties van de beschikking van de Ondernemingskamer van 2 november 2015 maken de vraag des te prangender wat de verschillende bestuurders en toezichthouders nu precies verkeerd hebben gedaan en wat ze anders hadden kunnen en moeten doen. Hierover binnenkort meer in deel II van “De lessen van Meavita”.

Tevens nodigen wij u graag uit voor de extra ingelaste bijeenkomst over dit onderwerp, die plaatsvindt op woensdag 9 december a.s. Klik hier voor meer informatie.

Lieke aan den Toorn en Tom van Malssen

http://dirkzwagergezondheidszorg.nl/2015/11/09/de-lessen-van-meavita-inleiding-1/

 

Advertenties

Over olafwijman

Olaf Wijman (1959) is goed ingevoerd in de materie en gepokt en gemazeld als verkoper. In de wereld van medische hulpmiddelen en de zorg overziet hij alle facetten: de problemen maar vooral de oplossingen daarvan. Dankzij zijn brede werkervaring is hij zowel inhoudelijk als strategisch sterk. Hij is door de wol geverfd in sales, accountmanagement, salesmanagement, productkennis en –ontwikkeling en in educatie. Zijn kennis en werkervaring deed Olaf op bij grote spelers in de sector zoals Bauerfeind, Imgroma/Brocacef, Eli Lilly, Arion, Abena, King/Bunzl, Espria en Limatra. Maar hij kent de zorg ook uit eigen ervaring als verpleegkundige binnen diverse specialismen bij UMC St Radboud. Bovendien pionierde hij als een van de eerste ondernemers in de commerciële thuiszorg. De laatste jaren heeft Olaf als ad interim-adviseur binnen De Zorgmarkt zijn kennis enorm verbreed dankzij uiteenlopende succesvolle projecten (zoals Verzorgend Wassen), marketing en marktonderzoek, e-learning en innovaties in de basiszorg.
Dit bericht werd geplaatst in Nieuws. Bookmark de permalink .

Een reactie op Over MEAVITA, over falend toezicht, over een nieuwe term: de ‘Loek Hermans’

  1. olafwijman zegt:

    http://www.skipr.nl/blogs/id2482-vraaggestuurd-toezichthouden.html

    Het zijn pittige tijden voor bestuurders en hun toezichthouders. Van vrijblijvendheid is geen sprake meer. > Gelukkig maar.

    Liked by 1 persoon

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit /  Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit /  Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit /  Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit /  Bijwerken )

w

Verbinden met %s